Økonomifunktion - hvad nu?

Strategisk økonomistyring med forretningen i fokus er et debatoplæg fra en ny statslig tænketank. Men hvad er tænketankens agenda? At definere værdiskabende tillægsydelser for økonomifunktionerne i staten? At redefinere økonomifunktionens berettigelse i ”den nye verden” efter Økonomiservicecentret? Eller er betydningen af strategisk controlling frem for operationel controlling endelig ved at finde indpas? I det følgende kommenteres debatoplægget ud fra en grundtanke om, at økonomistyringen ikke kun skal have et strategisk indhold og sigte, men hvordan?

På hvilket niveau skal økonomifunktionen være strategisk samarbejdspartner?

En af tænketankens grundlæggende opfordringer er, at økonomicheferne skal blive bedre til at forstå forretningen for at blive strategisk samarbejdspartner. Det er dog vores påstand, at en stor del af økonomicheferne allerede i dag har en rigtig god forretningsforståelse, og at problemet er, at de mangler værktøjer til at udnytte denne viden og opbakning fra især direktionen og de faglige ledere. Udfordringen er at få åbnet ”døren til baglokalet”, og give økonomichefen mulighed for at lykkes som sparringspartner. Derfor vil det være mere relevant at diskutere, hvilke værktøjer økonomicheferne har brug for for at kunne ”åbne døren”, og hvordan man får ledelsen til at indse vigtigheden heraf.

Hvis økonomifunktionerne i højere grad opfattes som medspillere af ledelsen, vil det være muligt at få defineret, dels hvilken rolle økonomifunktionen mest optimalt skal spille, og dels hvad der kan defineres som relevant, væsentlig og vedkommende ledelsesrapportering, der indeholder fokuserede nøgletal over ”tingenes tilstand” og tager højde for styring af risici. Begge forhold afhænger bl.a. af organisationsstruktur og forretningsvilkår, hvorfor der ikke kan opstilles en generisk model. Relevant ledelsesrapportering kræver, at ledelsen retænker registreringsrammen og dermed styringsmodellen. Men økonomicheferne vil ikke kunne skabe en sådan forandring alene, det vil altid kræve direktionens fokus og opbakning at opnå noget sådant.

Hvis det prioriteres og transformationen lykkedes, vil ledelsen til gengæld få det nødvendige indspil som f.eks., om forandringer er forestående, og dermed om strategi, budgetter og handleplaner skal revurderes.

Et andet spørgsmål som med rette kunne stilles er, om det ikke er på tide, at økonomichefen indgår i direktionen?

Det er vores påstand, at jo mindre rutinepræget kerneforretningen er, jo vigtigere er det, at økonomichefen indgår i direktionen. Også fordi det ikke alene er økonomichefens ansvar at forholde sig strategisk til f.eks. virksomhedens ressourceanvendelse. Dette ansvar er direktionens, mens økonomifunktionen leverer sin del af grundlaget, som direktionen skal forholde sig til.

Men økonomifunktionens rolle er meget mere end det at være strategisk samarbejdspartner

Tænketankens oplæg nævner, at det er tid til analyser og prioritering. At tiden i dag spildes på regnskabsmæssige registreringer, økonomiopfølgning og ledelsesrapportering. Men at økonomifunktionen nu har muligheden for at blive befriet for disse rutine- og driftsprægede opgaver og fokusere på udarbejdelse af beslutningsoplæg, tværgående prioriteringsoplæg mm. i samarbejde med virksomhedens faglige enheder.

Efter vores mening mangler tænketanken at nævne de nye drifts- og rutineopgaver i kølvandet på Økonomiservicecentret. Ikke mindst den ret store udfordring, som økonomifunktionerne står overfor mht. controlling. Fokus på såvel operationel som strategisk controlling er nødvendig i dagligdagen. Efter vores opfattelse retter tænketanken reelt et fornyet fokus på strategisk controlling – at gøre de rigtige ting – mens tænketanken lidt for selvfølgeligt forudsætter, at – det at gøre tingene rigtigt – den operationelle controlling er på plads.