Danmarks mange små og mellemstore virksomheder har en hovedrolle i landets jagt på højere produktivitet og bedre konkurrenceevne. Men virksomhederne er ikke særligt gode til at rekruttere nye medarbejdere med betragtelige tab for dem selv, medarbejderne og det danske samfund til følge.
Det viser Bo H. Eriksens forskning i sammenhængen mellem medarbejderkompetencer og bundlinje i landets små og mellemstore virksomheder.
Bo H. Eriksen er erhvervsøkonom og lektor ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet, og en af hans undersøgelser viser, at hele 40 pct. af de nyansatte i små og mellemstore danske virksomheder fratræder deres nye stilling i løbet af det første år.
”Det er et overraskende højt tal. Det tyder på, at mange af de mindre virksomheder har vanskeligheder ved at ansætte de rigtige medarbejdere, og at proceduren i forbindelse med nyansættelser ikke fungerer godt nok,” siger han.
Undersøgelsen hviler på tal fra Danmarks Statistik, og den omfatter 3.000 mindre danske fremstillingsvirksomheder, som er blevet fulgt over en periode på 13 år (1995-2007).
Bo H. Eriksen vurderer, at prisen for at ansætte en medarbejder, der må fratræde allerede inden for det første års ansættelse, ligger mellem 200.000 og 300.000 kr. i omsætningstab, som virksomheden, medarbejderen og skattevæsenet må dele i fællesskab. Ganges det tal op med den høje fratrædelsesprocent i små og mellemstore virksomheder er tabet til at få øje på.
Spild af tid og produktivitet
Nok så alvorligt er det spild af tid og fokus, som fejlansættelserne medfører. Det kræver nemlig tid at ansætte og oplære en ny medarbejder samtidig med, at det nedsætter produktiviteten hos de involverede ledere og medarbejdere. Og i mindre virksomheder må det alt andet lige være sværere end i store virksomheder at undvære en eller flere nøglemedarbejdere i den tid, rekrutteringen står på. Når næsten halvdelen af de nyansatte så senere viser sig ikke at slå til og hurtigt må forlade virksomheden igen, efterlader det et hul, som skal dækkes ind af de faste medarbejdere, forklarer Bo H. Eriksen.
”På den måde er der en række negative konsekvenser af at ansætte de forkerte medarbejdere, og derfor kunne man have en forventning om, at ledelsen i mindre virksomheder er meget omhyggelige, når de rekrutterer. Men tallene viser altså det modsatte, og min tese er, at man i virksomhederne bruger en se-hinanden–an-strategi, som ender i fratrædelser, hvis der viser sig at være dårligt match mellem ny medarbejder og virksomhed,” siger han.
Ledere mangler indsigt
Blandt de primære årsager til de store frafald peger Bo. H. Eriksen på, at lederne i små virksomheder typisk har ansvar for mange forskellige områder. Derfor mangler de den fornødne indsigt i det område, som den nye medarbejder skal varetage, og kan ikke vurdere præcis, hvilke kvalifikationer stillingen kræver.
”Det er vigtigt at erkende sine egne begrænsninger som leder. I små virksomheder vil toplederen ofte have sin force inden for salg eller produktion og være god til at samle de rigtige folk omkring sig inden for disse områder, mens områder som Human Ressource (HR) og markedsføring let bliver underprioriteret.”
I praksis er det ikke ualmindeligt, at det bliver økonomichefen, som har ansvar for HR-området, og her kan han let komme til kort.
”Dansk erhvervsliv er kendetegnet ved et højt omkostningsniveau – ikke mindst til lønninger – og ved en høj grad af specialisering, som er nødvendig, hvis vi skal hævde os i konkurrencen med erhvervslivet i andre lande. Det betyder, at medarbejdernes kompetencer er meget vigtige for at få virksomhedernes produktionsprocesser til at fungere. I disse år er der fx meget fokus på Lean, og hvis du skal have det til at virke, er det ikke kun en teknologisk, men også en organisatorisk og ledelsesmæssig udfordring. Og for at løfte de udfordringer, har virksomhederne brug for HR-ekspertise på et eller andet niveau,” siger Bo H. Eriksen.
Dyre konsulenter betaler sig
Bo H. Eriksen mener, at mange mindre virksomheder kunne have fordel af at professionalisere HR-arbejdet. Enten ved at opbygge HR-kompetence internt i virksomheden eller ved at betale for ekstern konsulenthjælp, når de ansætter nye medarbejdere.
”I mange mindre virksomheder vil udgiften til en fuldtidsansat HR-medarbejder nok virke afskrækkende, så der vil et godt alternativ være at få fat i en konsulent, der er specialist i at foretage rekrutteringer.”
Her kommer så en ny forhindring, som er konsulentens timeløn på 1.000 kr. eller derover.
”Det virker sikkert frygteligt dyrt for mange ejere og ledere i små virksomheder, og samtidig er udgifterne til en konsulent jo noget, du kan se direkte i dit bogholderi, mens omkostningen til en fejlansættelse er langt sværere at gøre op. Men jeg mener ikke, der kan være tvivl om, at engangs-udgiften til en effektiv og vellykket rekruttering i sidste ende betaler sig for virksomheden,” siger Bo H. Eriksen.
En anden mulighed er at gå til sin brancheforening og spørge, om de tilbyder konsulenthjælp til rekruttering, ligesom der måske kunne være ide i, at to eller flere virksomheder gik sammen om at aflønne en HR-medarbejder, som de på skift kunne trække på, foreslår Bo H. Eriksen.
Erhvervserfaring ikke altid det vigtigste
Fratrædelsesundersøgelsen er kun en af flere, som Bo. H Eriksen har foretaget med baggrund i de selvsamme 3.000 små og mellemstore fremstillingsvirksomheder. En anden af hans undersøgelser viser, at virksomhederne ikke opnår effektivitetsfordele ved at hyre folk med erhvervserfaring.
”Det hænger formentlig sammen med, at mange af de ansøgere, der kommer med erhvervserfaring, er blevet siet fra i de virksomheder, hvor de opnåede den pågældende erfaring. Og sker det en eller flere gange, kan det blive et mønster, hvor de pågældende får svært ved at fastholde en stilling,” siger han.
I data er der ligefrem eksempler på medarbejdere, der har haft 13 ansættelser på 13 år, men det modsatte billede af medarbejdere, der har været 13 år i samme virksomhed er mere udbredt.
”Så konklusionen er, at den nyuddannede ansøger i mange tilfælde kan blive et større aktiv for virksomheden efter indføring i jobbet end den ansøger, der har erhvervserfaring på sit cv,” siger Bo H. Eriksen.
Medarbejderes anciennitet = værdi
Medarbejdernes anciennitet i virksomheden er et meget sikkert pejlemærke for deres værdi for virksomhederne, viser Bo H. Eriksens forskning.
”Jo højere anciennitet medarbejderne har i virksomhederne, jo mere værdi tilfører de. Det er en funktion både af, at du får sorteret de mindre effektive medarbejdere fra, og at de effektive medarbejdere bliver ved med at forbedre deres præstationer. Værditilvæksten er højest i løbet af de første års ansættelse, men den fortsætter over hele den 13-årige periode, jeg har målt på. Så her er konklusionen entydig. Jo længere medarbejderen har været i virksomheden, jo mere effektiv bliver han, og jo større er virksomhedens tab, når han forlader den,” siger han.
Bo H. Eriksens forskning i, hvordan kvaliteten af medarbejdernes faglige og menneskelige ressourcer påvirker virksomhedens økonomiske resultater, er relativt sjælden inden for den økonomiske forskning, hvor man mere har interesseret sig for den økonomiske effekt af politikker, rettet mod arbejdsmarkedet generelt.
Til gengæld har den psykologiske forskning beskæftiget sig en del med fratrædelser, men her er præmissen ”groft sagt, at fratrædelser er noget skidt,” forklarer Bo H. Eriksen.
”Den psykologiske forskning fokuserer meget på, hvordan virksomhederne kan fastholde medarbejderne gennem at forbedre deres vilkår. Min forskning viser, at det fokus ikke er holdbart, hvis bestræbelsen er at gøre virksomhederne mere effektive og konkurrencedygtige. Når der er sket en fejlansættelse, er skaden så at sige sket, og hvis man anskuer problemet med økonomiske briller, gør virksomheden klogt i at skaffe sig af med den pågældende medarbejder relativt hurtigt. Mine data viser, at virksomheder, der hurtigt tager konsekvensen af en fejlansættelse og skaffer sig af med den pågældende medarbejder, får en betragtelig gevinst sammenlignet med virksomheden, der giver vedkommende længere snor. Derfor bør indsatsen for at nedbringe antallet af fejlansættelser rettes imod rekrutteringen af nye medarbejdere.”
Læs mere:
Hausknecht, J. P., & Holwerda, J. A. 2013. “When Does Employee Turnover Matter? Dynamic Member Configurations, Productive Capacity, and Collective Performance”. Organization Science, 24(1): 210–225.
Hausknecht, J. P., & Trevor, C. O. 2011. “Collective Turnover at the Group, Unit, and Organizational Levels: Evidence, Issues, and Implications”. Journal of Management, 37(1): 352 –388.
Heavey, A. L., Holwerda, J. A., & Hausknecht, J. P. 2013. “Causes and Consequences of Collective Turnover: A Meta-Analytic Review”. Journal of Applied Psychology, 98(3): 412–453.
Shaw, J. D. 2011. “Turnover rates and organizational performance: Review, critique, and research agenda”. Organizational Psychology Review, 1(3): 187–313.