Talentudvikling
4.6.2018
af
Tine Santesson
Illustration: Bob Katzenelson
Vi risikerer at ekskludere og at give medarbejdere nykker ved at kalde dem talenter. Professor Lene Tanggaard forsker i talentudvikling, og hun mener, at de klassiske talentprogrammer sjældent er en god løsning.
”Forestil dig et fodboldhold med udelukkende angribere.”
Nej vel? Professor Lene Tanggaard forsker bl.a. i talentudvikling og har for nylig lavet en undersøgelse om emnet i samarbejde med Finanssektorens Uddannelsescenter.
Hun konkluderer, at talentprogrammer kan virke ekskluderende, fordi de ofte er designet og målrettet en eksklusiv gruppe - ’yngre medarbejdere med rundsave på albuerne’.
”Talentprogrammer, hvor man sender særligt udvalgte på kurser og giver dem en særlig uddannelse, er i bedste fald uskadelige – men de rykker ikke noget,” siger Lene Tanggaard.
Lotte Holck, post.doc. på Institut for Organisation ved CBS, har også beskæftiget sig med talent og talentprogrammer, og hun er enig i, at talentprogrammer kan være usunde for organisationen.
”Man kan diskutere, om det er rigtigt, at de i bedste fald ikke er skadelige. For det er 0,5 procent, der ses som talenter – den elitære gruppe af ’high achiever superstars’, mens resten bliver set som ’bread and butter’ og benarbejdere. Men det er vigtigt, at alle på alle niveauer føler sig værdsat og set i stedet for at blive delt op i et A- og et B-hold. For det er den unikke sammensætning af kompetencer, der er væsentlig for virksomheden i konkurrencehenseende.”
Nemlig, lyder det fra Lene Tanggaard. Hvis vi overhovedet skal have talentprogrammer, skal det ikke være for de få og særligt udvalgte.
”Det er et stort problem, at talentprogrammer i mange virksomheder er for ledere eller kommende ledere. Hvis vi sammenligner med sportens verden, vil det svare til kun at have talent-programmer for angribere. Men det dur ikke, at vi alle er a-spillere. En talentfuld arbejdsplads skaber læringsmiljøer og koordinerer mennesker, der kan noget meget forskelligt, så de kan løse opgaven sammen.”
For dybest set og ideelt set er vi alle talenter, og vi fremelsker ikke talenter ved at tilbyde de få et forkromet talentprogram. Den daglige leder spiller en central rolle i at udvikle et talent, mener Lene Tanggaard.
”Talent er ikke noget, vi er født med. Vi definerer talent som dét at have en særlig indsigt og have en særlig ihærdighed. Og når en leder ser det hos en medarbejder, er det lederens opgave at skubbe på den rigtige måde. Nogle gange skal de holde om, andre gange prikke lidt til, coache eller give sparring. Dét er det vigtigste ifølge talenterne selv, viser vores undersøgelser – det er ikke kurserne.”
Så du siger, at man lige så godt kan smide de her kurser og talentprogrammer væk?
”Ja. Det er ikke afgørende, at du kommer ind i et talentprogram, hvis du skal udvikle dit talent. Det afgørende er, at du øver dig og træner – at du presser dig selv ud på dybt vand og sørger for at netværke på tværs i organisationen,” siger Lene Tanggaard.
Rapporten ’Talentudvikling – skab succesfulde talentmiljøer med ledelsesfokus’ er skrevet af Lene Tanggaard, professor på Institut for Kommunikation og Psykologi ved Aalborg Universitet, i samarbejde med Pernille Bech Hansen, chefkonsulent på Finanssektorens Uddannelsescenter. I forbindelse med undersøgelsen har de taget afsæt i 60 forskningsartikler om talentudvikling, de har sendt spørgeskemaer ud i den finansielle sektor, ligesom de har gennemført interviews og en workshop.
Det handler ikke så meget om, hvorvidt talentprogrammer er rigtige eller forkerte – det handler om, hvordan man definerer talent og om, at talentprogrammer ikke er for en lille elitær gruppe, siger Lotte Holck.
”Amerikanske virksomheder taler mere og mere om talentprogrammer, der både er vertikale og horisontale, og som i det hele taget er mere inkluderende. Jeg tror, vi skal tænke mere i den retning, for når der er en voldsom dominans af hvide, danske mænd over 50, der sidder på toplederposterne i Danmark, så siger det nok noget om, hvilken talentforståelse man har i virksomhederne.”
Og nej – du bliver ikke automatisk bedre ved at blive udråbt til et talent, siger Lene Tanggaard. Hun mener, at talentprogrammerne rent faktisk kan sætte de udråbte talenter i stå.
”Talenterne risikerer at blive så selvbevidste, at de fikserer på deres nuværende stadie og begynder at forklare deres succes med henvisning til, at de er talentfulde. Og hvis de så ikke lykkes, er det fordi ’andre ikke forstår mit talent’. Et talentprogram kan give dig adgang til nogle ekstra ressourcer, men nøglen til at udvikle talenter ligger i de daglige opgaver og i den rette ledelse,” siger Lene Tanggaard.
Og så har talent ingen alder, understreger hun.
”Det stereotype billede på talent er jo en ung, fremadstormendende med rundsave på albuerne. Men det betyder, at man måske ikke kigger de rigtige steder hen, når man kigger efter talent. Det kan ligeså vel være den forsagte, der ikke markerer sig, der i realiteten har et kæmpe talent. Eller det kan være den 60-årige, som ikke rigtig har fundet sin plads, men viser sig at kunne meget mere, end man lige troede.”
Talentprogrammer kan have mange former og formater, fx leder-talentprogrammer og graduateprogrammer. Men typisk er det et uddannelsesforløb med kurser, personlig sparring/coaching og strategiske opgaver for virksomheden. Som regel er ’talentet’ trukket ud af driften i perioder for at deltage i kurser og uddannelse. Talentprogrammer er ofte designet til den enkelte virksomhed af fx et konsulenthus.
Det kan også være ’et program’, som er mere integreret i hverdagen og skræddersyet den enkelte. Her har nærmeste leder over en længere periode et særligt fokus på at understøtte en given medarbejder. Medarbejderen får typisk også uddannelse – men strategisk rettet mod egne opgaver og ikke som deltager på et standardiseret talentprogram.
Kilde: Lene Tanggaard, professor på Aalborg Universitet, der mener, at de sidstnævnte programmer, ofte er de bedste.
Ledige stillinger
