Ledelse

Små forandringer i hverdagen betyder mere end den store digitale omstilling

10-11-2021
5 min.
”Det er vigtigt, at vi får skabt strategiske forandringer. Men vi må ikke overse, at der også er små og nære forandringer, der ofte betyder mere for medarbejdere og ledere,” siger Signe Bruskin. Foto: Mads Frost

Den store strategi fylder dagsordenen på afdelingsmøderne, men det er ændringer i kaffeordningen eller kontorindretningen, der fylder mest hos medarbejderne. Ledelsen skal gøre plads til at tale om de små forandringer, mener forsker og forfatter Signe Bruskin.

En ny kaffeordning på arbejdspladsen fylder mere i vores hverdag end den store digitale transformation, som alle afdelingsmøderne handler om. Det påvirker vores trivsel og motivation i jobbet, når vi ikke længere kan gå ned og få en kop friskbrygget kaffe, men nu selv skal have pulverkaffe med.

Små forandringer kan virke ubetydelige. Men mikroforandringer på arbejdspladsen har stor betydning for, hvordan vi trives, og hvor motiverede vi er. De kan nemt blive overset, konkluderer forsker og forfatter Signe Bruskin i sin nye bog, 'Mikroforandringer – et medarbejderblik på organisationsforandringer'.

”At en kaffeordning sløjfes, gives ikke meget opmærksomhed. Det er ikke noget, vi bringer op og tager seriøst. Tværtimod bliver det bagatelliseret lidt, for hvem har lyst til at fremstå som et brokkehoved, hvis man påpeger, at kaffeordningen rent faktisk fylder mere end den digitale transformation?” siger Signe Bruskin, der er ph.d. i organisationsforandringer, ekstern lektor ved CBS og stifter af startup-virksomheden Enlighten.

Små og nære forandringer ændrer hverdagens struktur, vores daglige rutiner og relationerne til kollegerne. Og det går os på. At de små forandringer betyder så meget for trivslen og motivationen, kommer bag på forskeren.

”Jeg ved jo godt selv, hvordan små ting kan fylde. Men alligevel overrasker det mig, at mikroforandringer påvirker vores trivsel og motivation så meget. Jeg havde nok forventet, at det var de store strategiske forandringer, som betød noget, men det er det ikke. De betragtes snarere som business as usual,” forklarer hun.

Vigtigt at undersøge mikroforandringer

I 2016 begyndte Signe Bruskin sin erhvervs-ph.d. i en stor nordisk organisation. Tanken var egentlig, at hun skulle forske i, hvordan det er at være medarbejder og leder i en organisation, der er i gang med en stor digital omstilling. Men i sit feltarbejde erfarede hun, at det var de små forandringer, som optog medarbejderne og lederne. Der forskes meget lidt i, hvordan mikroforandringer påvirker de ansattes trivsel og motivation. Derfor besluttede hun sig for at undersøge det.

”Vi ved, at forandringer kan stresse. Derfor er det vigtigt også at se på de små forandringer, som fylder hos medarbejdere og ledere. De ansattes motivation og trivsel bør være top of mind hos ledelsen. Når medarbejdere trives og motiveres, er de mere produktive, og der vil være større sandsynlighed for, at de bliver og ikke søger andre veje,” siger hun.

Vi snakker ikke højt om mikroforandringer, for det kommer hurtigt til at virke som bagateller og støj fremfor noget produktivt

Signe Bruskin, ph.d. i organisationsforandringer
Fem typer mikroforandringer

Det er forskelligt, hvad den enkelte opfatter som en radikal mikroforandring. Men medarbejdere og ledere peger typisk på fem typer mikroforandringer, som de ser som radikale organisationsforandringer. For det første er det hverdagsforandringer som fx ændringer i kaffeordningen eller retterne i kantinen. Fysiske forandringer fylder også meget hos os. Vi bryder os ikke om, hvis vi flyttes til nye arbejdsstationer, eller vores skriveborde omrokeres.

”Når man som medarbejder rykker fysisk rundt, går det ud over trivslen. Man bruger utrolig mange kræfter på andre ting end sine arbejdsopgaver for at få det til at fungere. Man ærgrer sig over, at man ikke kan sidde ved siden af sin kollega som før. Der er mere i spil end bare den praktikalitet at flytte skrivebordet. Vi piller ved noget meget større, som tillægges værdi i arbejdet, fx gode relationer, og at man kan føle sig tryg,” forklarer Signe Bruskin.

Medarbejdere og ledere oplever det også som betydelige forandringer, når rutiner løbende forandres, fordi der enten skal dokumenteres mere eller oparbejdes nogle nye rutiner. Organisatorisk er det blot en lille forandring, at en kollega siger op, eller en leder bliver udskiftet, men for den enkelte medarbejder kan det betyde meget, at de sociale relationer ændres. Og endelig kan identitetsforandringer være radikale, fx hvis man får en ny stilling, nye opgaver eller indgår i nye roller på arbejdet.

Undgå at negligere mikroforandringer

Det er ofte små løsninger, der skal til. Mikroforandringer skal løses med mikrohandlinger, mener Signe Bruskin. Ledelsen skal give plads til, at mikroforandringer er noget, som er legalt at snakke om.

”Når lederne har en-til-en-samtaler eller teammøder med medarbejderne, kan de spørge ind til, hvilke forandringer der betyder noget for dem lige nu. Det vil være godt at have en lidt mere åben tilgang, hvor lederen giver plads til at snakke om mikroforandringer fremfor kun den strategiske transformation,” siger hun.

Både ledere og medarbejdere skal blive bedre til at sætte ord på det, som fylder, så vi får et sprog for det. Mikroforandringer, der opleves som problemer, må ikke negligeres og forties.

Medarbejderne skal være bedre til at støtte hinanden i at være åbne om det. Jo flere der siger det højt, desto mere vil det smitte, så andre også tør.



”Man behøver måske ikke på det første afdelingsmøde, hvor der sidder 50 medarbejdere, række hånden op og fortælle om en mikroforandring, der betyder noget. Men man kan lige så stille og roligt begynde at snakke med kollegerne om det,” påpeger Signe Bruskin.

Det kan måske også virke som en lille ting, at man har rykket det ugentlige teammøde. Men for nogle kan det betyde meget. En nem løsning kunne være at eksperimentere med, hvornår teammødet lægges i løbet af ugen, så det passer bedst muligt ind. Når man rykker skrivebordene rundt, kunne man i den nye plantegning sørge for, at kolleger kan sidde ved siden af hinanden igen.

Omrokering er typisk noget, der sker i forbindelse med en større strategisk forandring, fx at to teams bliver slået sammen. Signe Bruskin råder til, at lederne bliver bedre til at forklare koblingen mellem de strategiske forandringer med mikroforandringerne og på den måde hjælpe medarbejderne med at forstå sammenhængen. 

Mere aktuelt end nogensinde

Mikroforandringer er ikke noget nyt. Men emnet er mere aktuelt end nogensinde efter halvandet år med Covid-19, hvor ledere og medarbejdere nu er vendt tilbage på arbejdspladsen og skal have nye rutiner og finde ind i en ny hverdag. Signe Bruskins håb er, at hun kan være med til at skabe en større bevidsthed om betydningen af små forandringer.

”Mikroforandringer er noget, vi skal blive ved med at skulle forholde os til i fremtiden. Forhåbentlig kan min forskning i det små være med til at skabe lidt bedre trivsel og lidt mere motiverede medarbejdere. Det ville da være det ypperste, hvis man kunne opnå det,” siger hun. 

Kommentér
6
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.