Karrierespring
27.9.2023
af
Linda Overgaard
Foto: Thomas Lekfeldt/RItzau Scanpix
Efter 23 år i Folketinget og et årti som minister får Kristian Jensen nu som administrerende direktør lov til at arbejde meget mere konkret med ledelse. Og opgaven med at fusionere tre organisationer til én har ikke været uden problemer.
I 2021 rejste Kristian Jensen rundt i verden for at overtale de forskellige lande til at støtte Danmark i at blive en del af FN’s sikkerhedsråd i 2025. Imens forsøgte headhuntere fra firmaet Amrop Hever at få fat i ham. De havde uden held sendt brev til Folketinget, som han havde forladt. Til sidst kom de igennem pr. telefon, da han var på besøg hos sin søn i Canada.
Headhunterne ville have Kristian Jensen til at stå i spidsen for en ny erhvervsorganisation, som handlede om grøn omstilling og fusionering af tre organisationer. Og det var for spændende til, at den tidligere minister og politiker kunne sige nej.
”Det gav mig tre udfordringer, jeg var meget interesseret i,” fortæller Kristian Jensen, som repræsenterede Venstre i Folketinget fra 1998 til marts 2021 og undervejs var finansminister, udenrigsminister og skatteminister.
Udfordringerne i det nye job er for det første at være samfundsrelevant i forhold til bæredygtighed og virksomhedsmål, dernæst at stå i spidsen som administrerende direktør og endelig at skabe en fælles kultur ud fra de tre forskellige virksomheder, der skulle fusioneres, for at få en stærkere samlet stemme. Nemlig Dansk Energi, Wind Denmark og Dansk Solkraft, der hver især havde et overlap i medlemskredsen.
En ting, der var positiv ved at skifte til Green Power Denmark, var ifølge Kristian Jensen, at han fik lov til at lave en ledelseskultur – en arbejdspladskultur – som han længe havde ønsket. Det er faktisk svært at gøre som minister, for en minister er nærmere en arbejdende bestyrelsesformand med en departementschef som administrerende direktør.
”Her er jeg i høj grad administrerende direktør og har selv ansvaret for, hvordan tingene bliver udformet. Og derfor har jeg gået med nogle tanker om, hvordan man laver god ledelse af medarbejdere, som på den ene side har brug for psykologisk tryghed og på den anden side har høje ambitionsniveauer,” fortæller Kristian Jensen.
Til fusionsopgaven kunne Kristian Jensen trække på sine egne erfaringer som bankmand i Lemvig og Herning-området i tiden, før han blev politiker på fuld tid. Da han forlod det daværende Unibank i 1998, snakkede man nemlig stadig om, hvilket tidligere pengeinstitut man hver især kom fra. Unibank er siden fusioneret igen og er i dag en del af Nordea.
”Derfor havde jeg et klart billede af, at når man samler tre organisationer, er det vigtigste at lave en ny kultur, så medarbejderne har lyst til at tage det gamle rygmærke af og tage nye rygmærker på,” siger han.
Noget af det sværeste ved fusionen var, at nogle af medarbejderne i Dansk Energi forventede, at organisationen skulle fortsætte mere eller mindre uændret. Men lige efter fusionen meddelte direktøren Lars Aagaard overraskende, at han stoppede. Dagen efter blev Kristian Jensen så præsenteret som ny administrerende direktør for hele organisationen.
”Det var svært for mange, og derfor var der mange følelser, der skulle arbejdes med, og som vi brugte meget tid på at diskutere. Når man laver en stor forandring, er der altid nogle, der ser muligheder. Og nogle stiller spørgsmålet: 'Jamen, gjorde vi det ikke godt nok?' Men man kan sagtens gøre det godt nok og stadig have mulighed for at gøre det enormt meget bedre,” siger Kristian Jensen.
Da han havde sat sig i chefstolen, fik han besked på, at han ikke måtte lave organisationen om. En fusionsbestyrelse havde på forhånd tegnet et organisationsdiagram, og der gik hele ni måneder, inden den nye direktør fik lov til at foretage ændringer.
Han dannede så en 'kulturgruppe' med i alt 16 personer, som fik frie hænder til at komme med forslag. Der indløb ikke færre end 129 – lige fra ønsket om en oversigt over folks fødselsdage til at overveje en fire-dages-arbejdsuge. Listen genbesøges stadig, og næste projekt er, at bestyrelsen skal se sig mere som en samlet bestyrelse, nu hvor der er gået halvandet år, og meget i energisektoren ser anderledes ud.
Ønsket om en HR-ansvarlig er gennemført, ledelsesudvikling for mellemledere er ved at blive indført, og det samme er en politik for hjemmearbejde. Derimod nyder forslaget om en fire-dages-uge ikke fremme:
”Det er en rigtig dårlig idé, når vi arbejder sammen med centraladministrationen. Der må man sige: 'Spændende tanke, der er vi bare ikke,'” siger Kristian Jensen.
Ledige stillinger
Ellers oplever han, at mange ting er blevet nemmere, efter at han har forladt det politiske liv og er kommet til Green Power Denmark. Fx kan han sige ja eller nej, når pressen henvender sig, mens man som minister ikke kan undgå at stille sig frem.
”Der er altid en projektør på én. I dag kan jeg vælge, hvornår jeg går ind i en drøftelse, og hvornår jeg går ud. Det kan jeg godt lide. Det er stadig en stor del af mit job at være synlig og deltage i samfundsdebatten, men det behøver ikke at være hver dag. Når jeg stiller op til pressen, er det, fordi jeg har et budskab, hvor det tidligere var noget, man skulle gøre hele tiden,” fortæller Kristian Jensen.
Som topchef i Green Power Denmark har Kristian Jensen skullet skaffe sig ny viden og tegne en vision for, hvor organisationen skal hen. Og samtidig ansætte folk, der er klogere end ham selv til at løse de konkrete opgaver, for han er ”meget bevidst om, hvad han ved og ikke ved.”
Undervejs har Kristian Jensen haft hjælp fra to eksterne ledelseskonsulenter, og via dem fik han indsigt i nogle af personalets reaktioner, som han ikke havde kendt tidligere. Fx lærte konsulenterne ham, at det er væsentligt at spørge på en måde, så folk er trygge ved at svare. Konsulenterne hjalp ham også til at se udfordringerne meget mere i helikopter-perspektiv. Hvor han ellers hele tiden ønskede forandring, opfordrede konsulenterne ham til ”lige at lade forandringen bundfælde sig.”
Nøgleordet blev i det hele taget 'psykologisk tryghed', for medarbejderne må ikke være bange for at træffe en beslutning. De skal tværtimod kunne reagere på det, der sker, og rykke selv.
For mange år siden lærte Kristian Jensen i øvrigt på et kursus, hvordan man 'ser om hjørner'. Man spørger en person, der står et andet sted, og som kan se de ting, som man ikke selv kan se. Den læring har Kristian Jensen fortsat glæde af, idet han prøver at mødes med mange forskellige slags mennesker.
”Jeg var ude at drikke kaffe med en personaledirektør fra en offentlig styrelse – én, som jeg havde fået kontakt til gennem fælles bekendte – med det ene formål at få nye input. Den der vekselvirkning er noget, man skal opsøge, ellers ender man med at gå i de samme cirkler – især i det her samfund omkring det politiske, der er så snævert i Danmark,” fortæller Kristian Jensen og tilføjer:
”Jeg render jo ind i Brian Mikkelsen, Henrik Sass Larsen, Sofie Carsten Nielsen, Johanne Schmidt-Nielsen og andre tidligere politikere, som nu også er i interesseorganisationer. Hvis jeg skal have fat i nye impulser, skal jeg jo være bevidst om, hvor jeg finder dem.”
Apropos nye input har Kristian Jensen indført fordybelsestid for medarbejderne. Der var nemlig en tendens til, at der var prestige i at løbe rundt og have travlt, mens direktøren gerne ville have, at de ansatte fordybede sig mere og blev klogere. Derfor holdes nu jævnligt fordybelsestid en mandag eftermiddag med to og en halv time uden telefoner, møder og e-mails, men med mulighed for fx at læse en rapport eller gå en tur og lytte til en relevant podcast.
”Prestige er ikke kun at have travlt og komme flyvende ind ad døren. Prestige er også at sige, at nu vil jeg faktisk tænke mig godt og grundigt om,” mener Kristian Jensen.
I sit nuværende job tror han meget på, at man selv en gang imellem skal turde fortælle, hvad man er usikker på. Så han har brugt tid på at fremføre, hvad han ser som sine store udfordringer, og at han har brug for medarbejdernes hjælp. For han havde jo aldrig før været administrerende direktør og vidste fx ikke, hvordan man arbejder i samarbejdsudvalg og sikkerhedsudvalg.
Han vurderer i øvrigt, at det er gået ret godt med at få medarbejderne fra de tre tidligere organisationer til at arbejde sammen, også fordi Green Power Denmark rykkede ind i nye lokaler på Langebrogade, ikke langt fra Christiansborg, og medarbejdere fra de tre fusionerede organisationer nu sidder blandet. Nogle ansatte har dog sagt op, og der er fortsat skillelinjer, mener han:
”Der, hvor der ligger en rest tilbage, skyldes nok, at vi blev født med en strategi, som var defineret af fusionsbestyrelsen, men nu er vi halvandet år henne, der er krig i Ukraine, og der er power-to-x og meget mere. Det betyder noget helt andet end dengang, så vi skal prøve at kigge fremad.”
Det er nu cirka to og et halvt år siden, Kristian Jensen forlod Folketinget og positionen i toppen af partiet Venstre. Et skift med både positive og mindre positive sider.
”Jeg har været 23 år i Folketinget. Det at komme et sted hen, hvor aftrækket fra beslutning til konsekvens er kortere, det er rigtig spændende at arbejde med. Hvis jeg vil have en anden linje i kommunikationen her, rykker de med det samme. Til gengæld flytter hele samfundet, når et ministerium rykker.”
”Det allerbedste ved politik er, når man åbner glasdøren i Finansministeriet og er færdig med en forhandling og har lavet noget, der bringer samfundet videre. Den følelse har jeg ikke mødt ret meget, der kan slå – hvis overhovedet noget. Det er den bedste følelse, jeg har haft i arbejdslivet. Det savner jeg.”
Men han savner ikke at sidde i langstrakte samråd. Og han savner slet ikke den negative tone, der er i politik.
”Tidligere var der mange politikere, der stod op om morgenen og tænkte over, hvad de så skulle være sure over i dag. Jeg står op for at finde ud af, hvad jeg skal være begejstret for i dag,” siger Kristian Jensen.
Og hvad synes han så er det bedste ved at være administrerende direktør i Green Power Denmark, nu cirka halvandet år efter første dag på jobbet?
”Ja, det bliver simpelthen så tacky – men det bedste er, at mine medarbejdere er villige til at gribe mine vilde idéer og gå videre med dem og spille aktivt ind. Jeg tror virkelig, det er væsentligt, at vi hele tiden er på tæerne og udvikler os. At kunne lægge ’plejer’ væk og så i stedet sige: 'Hvad er det rigtige at gøre?' Det synes jeg er dejligt at arbejde med.”
CEO, Green Power Denmark 2022-
Særlig repræsentant for Danmark vedr. valget til FN’s Sikkerhedsråd 2021
Finansminister 2016-2019
Udenrigsminister 2015-2016
Skatteminister 2004-2010
Næstformand for Venstre 2009-2019
Folketingsmedlem for Venstre 1998-2021
Bankassistent, Unibank, Brande 1993-1998
52 år
Grøn erhvervsorganisation, der fungerer som talerør for den danske energisektor. Arbejder for, at Danmark hurtigst muligt elektrificeres med grøn strøm. Green Power Denmark har ca. 1.500 medlemmer og blev grundlagt i 2022 ved en fusion af Dansk Energi, Wind Denmark og Dansk Solkraft. Organisationen repræsenterer både energiindustrien, store og små ejere og opstillere af energiteknologi samt de selskaber, der driver det danske elnet og handler med energien. Green Power Denmark har ca. 125 medarbejdere i København, Aarhus og Bruxelles.
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER
